在知识经济与创新驱动日益成为发展主引擎的今天，人才作为核心战略资源的价值愈发凸显，亦是“十五五”规划中不可或缺的关键一环。对于国有企业“十五五”规划的科学性，对战略实施的系统性、突破性、创新性和可支撑性都具有十分重要的意义。人才发展战略需要站在战略的顶层，通过“放权、放开、放活”的管理、评价与分配机制变革，最大限度释放人才创新创造活力，已不仅是内部管理优化的课题，更是关乎国家竞争力与长远发展的战略命题。
面向“十五五”，国企改革将进入全面深化和系统集成阶段，国企人才管理需精准聚焦“促融合、活用人、重科创、契约化、识一流”五大方向，构建支撑高质量发展的新型人才治理体系。
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人才战略需要回归人才管理本质
人才管理是现代企业管理的重要组成部分， 它以人为中心，通过科学的方法和手段，对员工的招聘、培训、考核、激励等环节进行有效管理，从而提高员工的工作效能和企业的竞争力。人才管理在关注员工工作效率的同时，同样关注员工的成长和发展。
人才管理的核心是以融合“企业战略目标、胜任力标准、组织绩效目标、能力发展目标”，结合国际化高层次人才“引聚流动规律、价值实现规律、创新创造规律、通用评价标准”等，建立 “战略驱动、绩效驱动、岗位技能驱动、组织能力驱动”为主体的高层次人才发展驱动力。
从人力资源管理体系来说，人才管理体系的框架包含“人才选聘体系”、“人才标准体系”、“人才发展体系”“人才激励体系”、“人才评价体系”。
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图1：人才管理体系的框架
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国企人才管理面临的挑战和问题
当前国企人才管理正处于传统人事管理向现代人力资本战略转型的关键阶段，人才管理体系面临着表层结构失衡与深层机制固化的双重挑战。一方面，人才队伍在年龄梯次、专业能力上与战略转型需求出现显著错配，形成制约发展的结构性瓶颈；另一方面，长期存在的体制惯性导致关键管理机制僵化失效，难以有效激活人才潜能、适配市场竞争。这两大维度的困境相互交织、彼此强化，制约了国有资本的活力与效率。
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图2：国企人才管理核心困境与成因分析
结构性矛盾：现阶段，国企人才管理的主要矛盾整体呈现用工规模大、高素质人才占比低、人力成本逐年趋高等基本特点。面临的结构性矛盾体现在创新动能不足和人才断层加剧的双重压力。在专业结构上，传统产业急需的数字化、智能化人才严重匮乏，而部分因技术迭代面临转型的传统岗位却存在人员冗余；同时，支撑国家战略的新兴领域（如人工智能、高端芯片等）专业人才储备明显不足。在年龄结构上，退休高峰期的到来与青年后备力量培养滞后，导致人才梯队出现“青黄不接的断层”——中年骨干相对集中，而年轻干部比例偏低，关键岗位面临接班人短缺的困境。
机制性障碍：而更深层的机制性障碍在于激励失效与流动僵化：在激励维度，薪酬分配体系难以充分体现知识价值与创新贡献，尽管部分企业尝试引入多元激励工具，但受限于传统管理模式，关键科技岗位的薪酬竞争力显著弱于市场水平，且中长期的创新价值共享机制仍显匮乏。在选拔任用维度，“论资排辈的倾向”普遍存在，工作年限等资历要求常成为刚性门槛，导致具有创新潜力但经验尚浅的年轻人才晋升周期过长；同时，晋升通道透明度不足，模糊的成长路径进一步加剧了核心人才流失风险。
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人才管理政策的创新导向
在国家创新驱动发展战略引领下，人才管理的核心聚焦在“人才优先发展战略”，通过在人才的管理机制上放权、在评价机制上放开、在分配机制上放活，建立起一套具有系统性、突破性、引领性和可复制性的人才政策与创新举措，最大限度的激发和释放人才创新创造活力。
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图3：国央企人才管理的三大着力点
在管理维度，实施权责关系重构，打破科层制下的决策迟滞，通过契约化任期制将目标管理权、资源配置权、团队组建权实质性赋予领军人才，以刚性目标取代行政指令，使经理层从“职务身份”转向“价值创造主体”；
在评价维度，推动价值回归，深化三项制度改革，坚决破除唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项的单一评价标准。建立以创新价值、能力、贡献为核心，涵盖经济效益、技术突破、团队培养、解决“卡脖子”问题等多维度的评价体系。引入市场对标、同行评议、用户评价等外部视角，使评价结果更客观。
在分配维度上，打破薪酬“天花板”和“大锅饭”，建立基于岗位价值、个人能力、业绩贡献的差异化薪酬体系。探索实施股权、期权、项目收益分红、科技成果转化奖励等多元化中长期激励，让核心骨干、创新人才共享企业发展成果。对承担国家重大战略任务、前沿探索的团队，实行更具竞争力的薪酬包。
同时，在重点领域突破层面，国家政策创新直击关键痛点：契约化管理已在央企集团层面实现100%覆盖，通过任期目标责任制与末等调整机制显著强化了责任约束；针对科技人才激励难题，试点推行工资总额备案制，允许科技成果转化收益高比例用于人员激励，为半导体、新能源等战略领域提供弹性分配空间等等。
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“十五五” 人才管理的战略重点
国企人才管理要适应国家的战略发展，从“十五五”国有企业的发展趋势不难看出，在国企改革深化下，未来国企人才管理的重点聚焦在“促融合、活用人、重科创、契约化、识一流”五个方面 。
01
促融合：从人才内生式培养发展为主，到强化兼顾外部引入融合管理
在国企市场化经营发展的要求下，选人用人方面，国企从外部招聘的职业经理人、专业骨干数量增多；发展路径方面，业务拓展从依靠资源背景发展，走向市场竞争、战略投资与企业收并购的道路，收购兼并的成果往往还有一批管理团队与员工。对于这批外部引入的新员工、与兼并收购后的团队，如何对其意识理念、思维模式、行为准则、文化价值观等进行融合，常是人才管理方面的关键话题。
02
活用人：选人用人灵活，内部促活机制构建
国企人才管理的“活用人”战略，核心是立足三项制度改革中“能上能下、能进能出”的核心要求，建立一套“内部促活”机制，把岗位、人才、薪酬三条线放进一条闭环里同步运转，形成“竞聘上岗—流动历练—灵活配置—刚性退出—配套保障”的完整链条，让整个组织像活水一样流动起来。具体而言，选人用人不再依赖身份、资历，而以战略任务为牵引，全员起立、公开竞合，谁有能力谁上位；同时，建立横向跨部门、纵向能上能下的循环通道：优秀者通过多岗位历练持续增值，不胜任者按刚性底线有序退出，再辅以以岗定价、绩效强挂钩的薪酬体系，把个人回报与国有资本保值增值深度绑定，实现人才活力、组织效率与国家战略的同频共振。
03
重科创：科技人才创新管理机制，鼓励专业精深规划
“十五五”国家将持续推进新质生产力的发展，国企对科技型关键人才的重视度持续提高，逐渐构建起尊重与认可科技人才的管理体系，在组织管理模式、任务匹配机制、授权清单、职级体系、薪酬激励机制等人力资源管理举措的各方面实现创新管理。
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图4：科技人才创新管理先进经验
04
契约化：职业经理人任期制管理，联动监督考察、激励约束机制
契约化管理作为深化国企三项制度改革的轴心机制，是“十五五”时期国企引入优秀的企业领军人才、行业专家、核心骨干等重要人员需采用的主要管理模式。其本质在于以“目标契约”替代传统的“行政委任”，从而构建起“任期目标化、权责法定化、考核动态化、退出制度化”的职业经理人治理范式。具体而言，
目标-授权闭环：以《任期目标责任书》明确利润增长率、研发投入强度等核心指标，同步赋予资源调配权与团队组建权；
监督-校准闭环：在履约过程中，通过“季度滚动跟踪—年度专项审计—任期综合评价”的三阶闭环监督体系，对目标完成度与战略执行偏差进行动态校准，确保契约始终指向企业价值最大化；
激励-约束闭环：以激励与约束的双向联动机制锁定治理成效：超额完成目标者，可依据事先约定的岗位分红、任期激励或股权奖励分享增量收益；未达成底线指标者，则触发刚性降薪、岗位调整直至解除聘任合同。
由此实现“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的市场化循环，推动国企干部管理从身份保障向价值创造的根本性转型。
05
强绩效：通过绩效管理夯基础、补短板、成闭环、促协同
绩效管理以“三能改革”战略为统领，将经营计划、预算与文化价值解码为年度目标与行动计划，通过明晰组织及个人任务、设计指标组合与评价标准，在持续辅导与反馈中完成过程跟踪，最终以绩效评级结果刚性应用于薪酬、奖金、晋升、调岗乃至淘汰，实现战略—预算—绩效—激励的闭环管理。
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图5：绩效管理的闭环管理
面向“十五五”，国有企业的人才战略唯有以战略为锚、以市场为尺、以人才为本，方能在全球竞争中赢得先机。下一步的改革不再只是补丁式的制度微调，而是一次系统性的治理范式跃迁：通过以融合聚才、活水用人、科创兴才、契约管才、绩效定才五轴联动，把战略解码为刚性目标，将岗位、薪酬、退出全部绑定价值创造，以持续的人才动能夯实国家竞争力。
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